Der Faktor Mensch Die Rolle motivierender Gesprächsführung bei der Einführung neuer EDV-Systeme im Unternehmen

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Bei der Einführung von neuen EDV-Systemen wird oft die Bedeutung der Mitarbeitermotivation unterschätzt. Dabei führt selbst das ausgefeilteste System nicht automatisch zum Erfolg. Untersuchungen haben ergeben, dass beispielsweise 60% aller Intranet-Einführungen nach 6 Monaten scheitern; oft durch die fehlende Integration der Mitarbeiter. Die Umsetzung von Top-Down-Strategien, ohne auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und organisatorischen Eigenheiten einzugehen, fordert Reibungspunkte nahezu heraus.

Hinderungsgründe an einer effizienten Nutzung wie z.B.

  • Angst vor Veränderungen
  • Angst vor Machtverlust
  • Angst vor Technikschwellen – Bedienerfreundlichkeit
  • mangelndes Verständnis für den Nutzen
  • geringer persönlicher Nutzen

lassen sich mittels organisatorischer Einbeziehung der Mitarbeiter bereits in der Planungsphase ausräumen.

Technik ist kein Selbstzweck – Der Nutzen orientiert sich am Benutzer. Für diesen ist der persönliche Nutzen gefragt. Um Vorteile für den Mitarbeiter herauszuarbeiten, spielen motivierende Gespräche eine gewichtige Rolle.

Technik ist kein Selbstzweck – Der Nutzen orientiert sich am Benutzer. Für diesen ist der persönliche Nutzen gefragt. Um Vorteile für den Mitarbeiter herauszuarbeiten, spielen motivierende Gespräche eine gewichtige Rolle.

Doch wie können Mitarbeiter motiviert werden?

Zunächst einmal ist es wichtig, Motive und Motivation der Kollegen zu verstehen.

Was ist Motivation?

Abgeleitet vom lateinischen movere (= bewegen) ist Motivation ein Begriff für Bedingungen und Prozesse, die das Leistungsverhalten eines Menschen erklären sollen. Der Begriff Motiv bezeichnet generelle und länger gleichbleibende Werte, während Motivation oder Motiviertheit den aktuellen Zustand in einer konkreten Situation darstellt.

Ein Mensch mit einem hohen Leistungsmotiv als überdauernde Disposition kann dennoch in einer bestimmten Situation unmotiviert sein, weil die gerade vorherrschenden Bedingungen keinen Anreiz darstellen und ihn nicht herausfordern.

Motivation beruht auf dem komplexen Zusammenspiel von inneren Werten, Erwartungen und Einstellungen und den Bedingungen in einer konkreten Situation.

Das SOVOK-Modell veranschaulicht die gängigen Motivationstheorien

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Situative Bedingungen (S)

Gehen dem Verhalten voraus. Zu den besonders motivationswirksamen Bedingungen in der Arbeitswelt gehören:

  • die Tätigkeit (Abwechslungsgrad, Schwierigkeitsgrad)
  • Klarheit der Ziele
  • Führungsstil und Sozialklima
  • Handlungs- und Entscheidungsspielraum
  • Verantwortung
  • Loyalität und Akzeptanz der Kollegen

Organismische Bedingungen vor dem Verhalten (Ov)

Dahinter verbergen sich Bedingungen und Prozesse wie
  • Bedürfnisse
  • Erwartungen, Wertigkeiten
  • Befindlichkeiten, Erfahrungswerte
  • Interesse und Wille

Organismische Bedingungen nach dem Verhalten

Wie wurde auf das Verhalten reagiert? Die Reaktionen werden als Erfahrung gespeichert und werden in der nächsten ähnlichen Handlungen wieder als vorauslaufend organismische Faktoren (Ov) bedeutsam.

Die eigene innere Reaktion nachher (On)

Selbstbewertung:

  • Zufriedenheit, Freude, Stolz über das Erreichen eines Ziels
  • Ärger, Wut oder Beschämung über das Nicht-Erreichen

Ursachenerklärung:

  • eigenes Können
  • eigene Anstrengung
  • äußere Umstände
  • Glück, Pech, Zufall

Konsequenzen und Reaktionen anderer Personen auf das eigene Verhalten (K)

Die Reaktionen anderer Menschen auf unser Verhalten sind starke Steuerungsfaktoren für unser Tun. Wird uns auf die Schulter geklopft, werden wir anerkannt, so tun wir gerne dasselbe wieder. Fühlen wir uns bestraft, werden wir gleichartige Situationen und Aufgaben eher meiden. Ignoriert unsere Umwelt unser Tun, stellt sich innere Enttäuschung ein. Folgende Reaktionen auf ein Verhalten steigern die Motivation:

  • Sie nehmen das Verhalten zur Kenntnis und sprechen darüber
  • Sie geben eine direkte Rückmeldung dazu
  • Sie spenden Anerkennung
  • Sie loben
  • Sie üben konstruktive Kritik
  • Sie übertragen Verantwortung
  • Sie erweitern den Handlungsspielraum
  • Sie übertragen abwechslungsreichere Tätigkeiten
Reaktionen die die Motivation beeinträchtigen
  • Ignorieren eines Verhaltens
  • permanentes Kritisieren und Mäkeln, keine Alternativen aufzeigen
  • destruktive Kritik üben
  • Andere abqualifizieren, abwerten
  • Fehler von gestern aufrechnen
  • auf Fehlern herumhacken, ohne die positive Seite zu würdigen

Was ist in der Gesprächsführung wichtig?

Grundkonzepte der Kommunikation

Beginn einer Kommunikation

Jede Kommunikation sollte auf Beziehungsebene beginnen und erst dann auf die Inhaltsebene übergehen. Bei Störungen ist auf die Beziehungsebene zurückzugehen. Die Gesprächspartner sollten über die Art der Kommunikation sprechen. Auf der Beziehungsebene ein Gespräch zu beginnen hilft sich aufeinander einzustellen. Erkennen wir die momentane Laune, Stimmung oder auch Anspannung des Gesprächspartners, können wir Störungen im vorhinein ausräumen.

Themenzentrierte Interaktion:

  • Jeder ist selbst dafür verantwortlich, wie das Gespräch verläuft
  • Störungen haben Vorrang Gehen Sie auf die Beziehungsebene, reden Sie über die Störung und räumen diese unmittelbar aus
  • Sprich per Ich und nicht: man oder wir Damit öffnen Sie die Tür zu einer lebendigen, verantwortlich geführten und ehrlichen Diskussion
  • Sprich Deine Meinung und Deine Gefühle aus! Um Interpretationen, Fehldeutungen oder gar Unterstellungen zu vermeiden, sollte jeder selbst für Klarheit sorgen.
  • Beachte Deine Körpersignale Achte auch auf die Körpersignale der anderen.
  • Begründe Deine Fragen
  • Vermeide Verallgemeinerungen
  • Sei zurückhaltend mit der Interpretation der Meinung anderer
  • Lass andere ausreden
  • Höre aufmerksam zu

Partnerzentriert kommunizieren, aktives Zuhören:

  • Hören Sie zu
  • Wiederholen Sie wichtige Gedanken mit anderen Worten, z.B. „Sie meinen also…“
  • Geben Sie kurze unterstützende Kommentare (Hm, Aha, Ja)
  • Fragen Sie bei Verständnisschwierigkeiten nach
  • Signalisieren Sie Akzeptanz
  • Schaffen Sie eine angenehme angstfreie Gesprächsatmosphäre

Diese Art der Gesprächsführung wird als sehr motivierend erlebt. Mit einer partnerzentrierten Gesprächsführung und aktivem Zuhören unterstützen Sie den anderen dabei, seine Gefühle, Gedanken, Ideen und Probleme klarer zu strukturieren und zu formulieren.

Feedback

Rückmeldungen über das Verhalten eines anderen sind ein wichtiges Gesprächselement. Um die richtige motivationale Wirkung zu erzielen, ist es förderlich, diese nach bestimmten Spielregeln zu geben:

  • Seien Sie so lang wie nötig und so kurz wie möglich
  • Formulieren Sie verhaltensbezogen und konkret
  • Beziehen Sie sich nicht auf die Persönlichkeit und auf Persönlichkeitseigenschaften
  • Machen Sie deutlich, dass es sich um einen subjektiven Eindruck handelt
  • Äußern Sie keine Interpretation und Vermutung

Rahmenbedingungen kommunizieren:

  • Zeigen Sie die Zielsetzung des Projektes und den Bedarf aus Ihrer Sicht dem Mitarbeiter auf
  • Positionierung: Ist es ein Abteilungsprojekt oder ein unternehmensweites Projekt?
  • Beleuchten Sie die möglichen Auswirkungen für den Mitarbeiter: Werden durch Effizientere Arbeitsabwicklung Zeiten freigesetzt? Was passiert mit der frei werdenden Zeit?
  • Signalisieren Sie Unterstützung und Akzeptanz der Mitarbeiterbelange
  • Leben Sie als Vorgesetzter die Maßnahmen vor

Fazit: Motivierende Gesprächsführung betrifft jeden

Sowohl unser privates als auch unser berufliches Leben spielt sich immer in sozialen Zusammenhängen ab. Kommunikation – Gespräche sind der Treibstoff. Bewusste und systematische Gesprächsführung hilft, Begegnungen mit anderen nicht nur zufriedenstellender sondern auch erfolgreicher zu gestalten.

Die dargestellten Rahmenbedingungen motivierender Gesprächsführung stellen nur einen Teilabriss des Themas dar und sollen einen Einstieg in das Thema gewähren. Vor allen Dingen sollte aufgezeigt werden, dass emotionale Beweggründe von Mitarbeitern Berücksichtigung finden müssen, um ein erfolgreiches Handeln zu bewirken.

Helmut Wegener, Dipl.-PC Betreuer sgd

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